По просьбе журнала «Управление персоналом» прокомментировал бизнес-кейс. Ситуация одним абзацем: на HR-конференции встречаются два директора по персоналу — Белка и Лиса. Лиса рассказывает о сложной ситуации в своей компании, супермаркете бытовой техники. Белка пытается помочь подруге советом. Мой комментарий ниже.
Рискну предположить, что докладчиками на конференции, где встретились Белка и Лиса, были бизнес-консультанты — их оценки, как правило, более радужны и оптимистичны, чем оценки представителей реального бизнеса, что и было отмечено Лисой. К сожалению, практикам здравый смысл также иногда изменяет и они начинают мыслит штампами из очередной книги по менеджменту, например: «Клиенты автоматически распределятся по другим супермаркетам» или «А внутренние факторы тебе, как HR-у, вероятно, несложно будет проанализировать».
Банкротство компании не всегда на руку ее конкурентам. Также банкротство конкурента совсем не обязательно приведет к перераспределению клиентов между оставшимися на рынке. Причиной может быть то, что клиенты исчезают как вид. Самый яркий тому пример — рынок недвижимости.
В общем и целом анализ и понимание причин успеха в бизнесе — тема, где спекуляций больше, чем достоверных, объективных данных.
Проблемы в розничных сетях были и раньше. Так в одной из крупнейших украинских сетей по продаже электроники до кризиса я регулярно наблюдал такую картину: продавцы охотились за самостоятельно определившимися в выборе клиентами и настойчиво предлагали им выписать чек со своей фамилией, незаслуженно зарабатывая себе баллы. В чем причина такого поведения? Неправильные люди? Отсутствие подготовки? Не эффективная система мотивации? Слабый контроль? Я не знаю. Понятно одно: так же как весной, когда тает снег и взору предстает невзрачная картина замусоренных улиц, так и кризис оголил давно существующие проблемы в отечественном бизнесе. Растущий на кредитах, как на дрожжах, рынок все прощал, теперь — нет.
Мне сложно судить, что было и есть проблемой конкретной компании. В любом случае, понятны задачи торговой точки:
- Увеличить процент конверсии «посетитель/покупатель»;
- Увеличить среднюю стоимость чека;
- Добиться соответствия поведения продавца в салоне минимальным требованиям.
По сути, это и есть ключевые показатели деятельности продавца. По ним и надо оценивать его работу. К слову, «хорошо обслуживать клиента» — не критерий и не показатель, а количество чеков — показатель, в лучшем случае, избыточный. При правильно спроектированной системе мотивации невозможна ситуация, когда «продавцы приспосабливаются к показателям, учатся «перекрывать» «сложные» показатели «легкими» — система показателей должна быть застрахована от дурака и от «слишком умного» сотрудника.
Какую схему мотивации использовать? — вопрос дискуссионный, нет одного решения для всех. Своим клиентам я рекомендую уходить от комиссии от оборота и штрафов за просчеты в работе к оплате по результатам выполнения плана из нескольких показателей (каких — см. выше). Как часто можно пересматривать критерии оценки продавцов? Так часто, как изменяется стратегия маркетинга и продаж. Сами целевые показатели можно пересматривать ежемесячно, в зависимости от ситуации на рынке и внутри самой компании. Например, во время праздничного сезона показатели можно повысить, по окончании праздничной лихорадки — снизить.
Стоимость сотрудника должна определяться не от «могу» или «хочу», а от стоимости заданной компетентности на заданном рынке. Для меня это всегда было аксиомой, но, к сожалению, раньше платили, потому что «могли себе позволить», а сейчас не платят, потому что, соответственно, «не могут». Есть рынок. На него и надо равняться.
По поводу планов и инициатив... Конечно, мне есть о чем спросить Лису, но свои вопросы я бы, в первую очередь, адресовал руководителю службы продаж:
- Каковы текущие задачи службы продаж?
- Что уникального компания предлагает своим клиентам?
- Какие программы удержания клиентов действуют/вводятся в компании?
- Каковы основные проблемы внутри компании?
- Какие процессы, связанные с обслуживанием клиентов, компания в настоящий момент изменяет?
- Каковы основные критерии отбора продавцов? Какие знания и навыки являются ключевыми?
- Что делает лично руководитель службы продаж для развития этих знаний и навыков?
- По каким критериям оценивается работа продавцов? Какие нефинансовые показатели он использует?
- Когда в последний раз сотрудников просили поделиться своими мыслями и идеями относительно возможностей улучшить работу компании?
Как видите, на большую часть этих вопросов специалист по персоналу ответить не может и не должен. Проще всего мне ответить на вопрос, чем должен заниматься специалист по персоналу в торговой компании, очертив такую рамку:
Если бы у вас в организации не было отдела по работе с персоналом и в этой области вы бы сотрудничали с независимой организацией, какие конкретно функции вы бы отдали на аутсорсинг? Вот за эти же самые функции должно отвечать ваше «внутреннее консультационное HR-агентство».
В завершении о вечном. Попытка сэкономить в кризис на отборе, обучении и мотивации сотрудников понятна. Вот только конкуренция в кризис не уменьшается, а увеличивается, пропорционально уменьшению числа клиентов и денег, которыми они располагают. Максимального результата в «урезании костов» можно достичь, если «на время» закрыть бизнес. Вопрос, удастся ли его реанимировать, когда начнет подниматься новая волна?
Управление персоналом № 5/2010