Суть аутсорсинга в передаче стороннему провайдеру собственных бизнес-процессов и функций. Аутсорсинг не является чем-то совершенно новым, организации десятилетиями покупали услуги у других организаций. Принципиальное отличие аутсорсинга как формы делового сотрудничества от обычной покупки-продажи услуги — стратегический характер взаимоотношений контрагентов.
Почему же у нас аутсорсинг до сих пор не получил такого распространения, как в «странах развитого капитализма»? На мой взгляд, причины тут следующие. Одним из ключевых препятствий к использованию аутсорсинга является потребность отечественного собственник в тотальном контроле и желание иметь «все свое». Вторая причина — стремление наемного руководителя к увеличению структуры, что прямо отражается на его статусе и размере компенсационного пакета. Одна из причин, которую называют сами потенциальные клиенты аутсорсинга, это недостаток надежных поставщиков и низкое качество их услуг. К сожалению, они в чем-то правы.
И все же аутсорсинг позволяет:
- Путем передачи внешнему провайдеру второстепенных функций сосредоточиться на тех процессах, которые критически важны для поддержания конкурентоспособности компании. Высвободив временные и человеческие ресурсы, компания сможет более эффективно развивать и реализовывать свои ключевые, профильные компетенции и процессы.
- Упростить структуру компании, что позволяет снизить внутренние транзакционные издержки и увеличить скорость принятия решений в организации.
- Повысить качество контроля над результатами деятельности. Как ни странно, по целому ряду причин контролировать своих же сотрудников подчас бывает сложнее, чем внешнего провайдера.
- Наконец, с помощью аутсорсинга можно существенно повысить эффективность исполнения функции, которая передается на аутсорсинг специализирующемуся в этой сфере провайдеру.
Согласитесь, это веские причины для того, чтобы подумать о возможностях аутсорсинга для своего предприятия.
Принимая решения о передачи каких-либо функций на аутсорсинг, надо отдавать себе отчет, что стоимость услуг внешнего провайдера, как правило, выше, чем стоимость услуг своего же подразделения. Особенное значение критерий цены играет при высокой удельной стоимости услуги, которую планируют передать на аутсорсинг, в стоимости готового продукта. И все же критерий цены не может быть единственным при принятии решения. Ключевой вопрос при принятии решения об аутсорсинге и выборе партнера: повысит ли это — прямо или косвенно — нашу конкурентоспособность на рынке? При этом, оценивая потенциальную или фактическую целесообразность аутсорсинга, нельзя рассматривать эффективность только одной делегируемой функции, нужно оценивать, насколько изменится или изменилась эффективность компании в целом.
Конечно же, необходимо рассмотреть и связанные с аутсорсингом риски. Отдавая, например, логистику внешнему провайдеру, компания реорганизуем собственное подразделение логистики и становится зависимым от своего бизнес-партнера. Если в будущем в отношениях между компаниями случится что-то негативное, и внешний ресурс станет временно недоступен, компания уже не сможет самостоятельно и эффективно выполнить необходимые операции, а поиск нового партнера потребует времени. Снизить риск можно за счет:
- максимально точной постановки задач аутсорсинга на стадии планирования трансформации;
- тщательного выбора контрагента и детальной формализации взаимоотношений,
- активного взаимодействия клиента и поставщика, особенно на ранних стадиях сотрудничества,
- регулярного мониторинга ситуации и постоянного анализа имеющихся на рынке альтернатив.
Эффект масштаба не гарантирует эффективности. Концентрация и гибкость значат для выживания больше, чем физические размеры. И не только в боксе.