Любой бизнес требует усилий по продаже товара или услуги потенциальному покупателю. Это необходимое и обязательное условие. Задача же в том, как эти усилия оплачивать. Рассмотрим один из возможных ответов на этот вопрос. Сразу же оговорюсь, что ни одно решение не может считаться универсальным и одинаково эффективным для любой компании. Более того, компания должна время от времени пересматривать существующую модель расчета заработной платы своих сотрудников и при необходимости изменять ее. Такая необходимость может быть вызвана как переменами в компании и на отдельно взятом рынке, так и на макроэкономическом уровне.
Первый подход к оплате — постоянный оклад — распространен в силу своей простоты. Основные недостатки данной модели: ее статичность и отсутствие стимула к развитию сотрудников.
Модель комиссионных имеет большее влияние на мотивацию сотрудников отдела продаж. По своему опыту знакомства с практикой различных компаний могу сказать, что модель комиссионных, когда ставка символическая или отсутствует в принципе, может быть чрезвычайно эффективна для мотивации продавцов. Однако эта модель подходит далеко не каждой компании и не для каждой категории сотрудников. Недостатки модели:
- стимулирует только ту деятельность, по которой идет оплата;
- стимулирует индивидуальные достижения (иногда в ущерб общим результатам);
- стимулирует достижение текущих задач;
- оплата осуществляется по состоявшемуся факту, без учета динамики развития рынка и компании.
Предложенный ниже вариант — оплата по уровню достижения плановых показателей — также не лишен недостатков. Основной из них — необходимость наличия в компании четкой системы планирования и учета. С другой стороны, есть ряд неоспоримых достоинств:
- позволяет управлять ситуацией: предвидеть и планировать результаты работы;
- учитывает динамику рынка, а также динамику развития компании и отдельного сотрудника;
- учитывает несколько факторов, включая групповые результаты работы;
- привязана к целям всего предприятия;
Несколько принципов, положенных в основу предложенной ниже модели:
- Заработная плата — только одна из составляющих кадровой политики компании и не может быть вырвана из корпоративного контекста.
- Заработная плата решает две взаимосвязанные задачи: удерживает сотрудника в компании и стимулирует его к достижению максимально возможных результатов работы. Исходя из этого, оптимальным для профессии торгового представителя представляется модель начисления заработной платы из постоянной части (которая соответствует уровню его профессионализма и удовлетворяет необходимый минимум его потребностей), и переменной части, зависящей от результатов его труда.
- Цели, которые ставятся перед сотрудниками, должны быть достижимы, так как постоянное невыполнение плана демотивирует. Около 80% сотрудников должны быть способны достичь плановых показателей в полном объеме, 20% должны быть способны перевыполнить план. Иначе следует пересмотреть сам план.
- Модель расчета заработной платы должна быть логичной и понятной сотрудникам.
- Разработке компенсационного пакета предшествует тщательный подбор сотрудников, любая модель обязательно учитывает и включает фактор самомотивации.
Теперь сама модель. Заработная плата рассчитывается по формуле:
З.п. = Ставка + Премия
В свою очередь, рассчитываем премию как
Премия = Ставка х Коэффициент результативности
или
З.п. = Ставка + (Ставка х Коэффициент результативности)
Порядок расчета Коэффициента результативности (Кр):
- определяются показатели и критерии, по которым идет оценка работы торгового представителя, а также
- вес каждого показателя (его значение и степень влияния на общую оценку работы);
- по каждому критерию устанавливается плановый показатель;
- по каждому критерию выводится коэффициент достижения;
- сумма «взвешенных» результатов по всем критериям характеризует результативность работы.
Требования и список критериев оценки результативности:
- Критерии должны описывать все ключевые аспекты работы торгового представителя.
- Значения критериев должны быть подконтрольны торговому представителю.
- Желательно, чтобы таких показателей было немного, не больше пяти, и чтобы они не дублировали друг друга.
Очевидно, что результаты работы торгового представителя в значительной степени зависят от работы других сотрудников и подразделений компании. Слабый товар или неблагоприятную конъюнктуру сложно компенсировать даже высокопрофессиональной работой службы продаж. Тем не менее, оценить вклад торгового представителя в общий результат можно и нужно. Для торгового представителя производителя/дистрибьютора товаров FMCG критериями оценки могут быть следующие показатели:
- Число активных клиентов: наверное, нет большого смысла оценивать число встреч, поскольку важно не количество, а конечный результат.
- Объем продаж: в значительной степени зависит от маркетинговой и производственной политики компании, уровня знания и лояльности конечных потребителей; с другой стороны, торговый представитель может управлять портфелем заказчиков и более эффективно распределять свое время между своими клиентами.
- Объем дебиторской задолженности: если не брать во внимание форс-мажорные обстоятельства, торговый представитель должен знать и учитывать возможности клиента. Идеальный показатель дебиторской задолженности — ноль целых, ноль десятых денежных единиц, но в реальности приходится мириться с долгами клиентов и управлять суммой задолженности. Для этого можно привязать задолженность к обороту и определить нормативный показатель возврата денежных средств как плановый (доля дебиторской задолженности в фактическом обороте).
- Ассортимент: хотя от клиента к клиенту ситуация меняется, в целом необходимо учитывать и этот показатель, особенно на стадии вывода нового товара на рынок или при проведении целевых мероприятий маркетинга. В этом случае можно дополнительно ввести показатель по дистрибуции/объему продаж конкретного наименования товара или продаж конкретной категории клиентов.
Оценку по каналам дистрибуции, если нет четкой цели (например, построить 100% прямую дистрибуцию «производитель — розничная сеть») проводить не имеет смысла. Важнее оценить свою долю рынка. Поскольку расчет доли рынка может быть затруднен в связи с отсутствием достоверных данных по конкурентам, можно ставить цель не в процентах, а в натуральном исчислении, оценивая не относительную долю, а абсолютный объем.
Грамотная дистрибуции — обязательное условие успешных продаж, поэтому, выполняя план по товарообороту, торговый представитель или региональный менеджер будет вынужден искать оптимальные каналы дистрибуции. Руководителя отдела продаж можно оценить по объему продаж и дебиторской задолженности, а также по средней результативности подчиненных торговых представителей.
- Необходимо установить пороговую норму эффективности. Например, премия выплачивается только в случае, если торговый представитель достиг показателя результативности не менее чем 70%. Это позволит удержать внимание продавца на каждом из оцениваемых показателей.
Пример расчета результативности:
| Критерий | План | Факт | Вес | Коэффициент достижения |
|---|---|---|---|---|
| Дистрибуция | 250 торг. точек | 180 торг. точек | 30% | 180*100/250*30%=21,6% |
| Оборот за месяц | 250000 | 200000 | 35% | 200*100/250*35%=28% |
| Дебиторская задолженность (допустимая величина (план) дебиторской задолженности — 10% от оборота; 1% отклонения от плана равняется 5% результативности) | 10% | 15%(3000) | 35% | 75%*35%=26,3% |
| Результативность работы | 75,9% |
- Базовую ставку можно определить, исходя из плана продаж и прогнозируемой прибыли (проактивный подход), или исходя из средних показателей по рынку (реактивный подход).
Базовая ставка = бюджет / (1+ min К)
где min K — пороговый коэффициент результативности.
Например, при средней зарплате торговых представителей по отрасли 400 у.е. и минимальном допустимом уровне результативности 0,7 (70%) базовая ставка составит 235 у.е. А зарплата (в нашем примере) — 414 у.е.
Недостаток предложенного выше набора критериев — отсутствие учета таких аспектов работы торгового представителя как дисциплина, работа в команде, самообразование и т.п. Поэтому данная модель, как и любая другая, требует оценки и адаптации под возможности и потребности конкретной компании.
Мотивировать торгового представителя к командной работе можно, оценивая его эффективность с учетом результатов работы всего подразделения или компании. Для этого дополнительно необходимо определить норму ответственности сотрудника за личные (например, 80%) и групповые результаты (20%). В нашем примере, если отдел продаж достиг результата 90%, то результативность сотрудника составит 78,8% (=76%*80%+90%*20%).
И самое важное — помнить, что модель нужна не ради самой модели, а ради того результата, который позволяет получить. Жесткая дисциплина не отменяет гибкости и готовности к инновациям.
Автор выражает признательность Алевтине Кавтревой, консалтинговая система «Триз-Шанс», за помощь в разработке методики.
Игорь Василевский. Отдел маркетинга № 7/2003