Управление сбытом: Как построить работу с клиентами по «выбиванию» долгов?
Игорь Василевский: Частая ошибка в работе с дебиторской задолженностью — ставка на переговоры с задолжавшим клиентом. Увещевание клиентов — неотъемлемая, но второстепенная мера. При грамотной организации дела управление дебиторской задолженностью представляет собой четко регламентированный бизнес-процесс, который начинается до подписания договора с клиентом.
Что должно быть регламентировано в первую очередь:
- Процедура заключения договора с клиентом;
- Методика оценки уровня риска клиента, а также определения и пересмотра соответствующего этому уровню кредитного лимита и условий оплаты;
- Порядок действий продавцы во время действия заключенного договора, в частности мониторинг платежеспособности клиента и напоминаний об оплате;
- Порядок взыскания просроченной задолженности и выставления штрафных санкций.
Управлять дебиторской задолженностью можно поучиться у банков. Если для торгового или производственного предприятия продажа в кредит — вынужденная мера, то для коммерческого банка кредит — это одна из основных услуг. В банках кредиты «опекают» финансисты, юристы и сотрудники по работе с клиентами. Иначе говоря, управление дебиторской задолженностью имеет три одинаково важных аспекта:
- финансовый,
- юридический,
- отношения с клиентом.
Финансовая сторона управления дебиторской задолженностью подразумевает меры, направленные на снижение рисков, связанных с вложением средств предприятия. Какие это меры:
- В первую очередь, классификация клиентов с точки зрения существующих рисков и разработка условий сотрудничества для каждого класса риска;
- Процедура пересмотра условий кредитования в зависимости от складывающейся ситуации;
- Условия сотрудничества, которые мотивировали бы клиента к своевременной и досрочной оплате.
Юридический аспект управления дебиторской задолженностью служит защите предприятия от конфликтов в законодательном поле. Здесь необходимо обеспечить соответствие оформляемых с клиентом обязательств действующему законодательству:
- разработка типовых форм документов;
- повышение юридической грамотности сотрудников по работе с клиентами;
- контроль соблюдения порядка оформления документов сотрудниками компании.
Создание и выполнение понятных правил и процедур взаимодействия с клиентами — третий аспект управления дебиторской задолженностью. Продавцы должны знать и выполнять определенные действия, снижающие вероятность возникновения проблем с платежами клиентов:
- оценить платежеспособность и деловую порядочности клиента, для определения существующих рисков и соответствующих условий сотрудничества;
- обеспечить оформление договора, а также всех прочих документов согласно утвержденным на предприятии формам и правилам;
- проводить регулярную оценку платежеспособности клиента и предпринимать меры в соответствии со складывающейся ситуацией, например, пересмотр условия сотрудничества, начисление штрафов, передача дела в юридический департамент и т. п.;
- отслеживать факты оплаты, напоминать о времени оплаты и вести переговоры о возврате задолженности в случае ее возникновения.
Как сделать так, чтобы клиент не забыл, но и не отказался из-за настойчивых
звонков продавца?
Три принципа коммуникации с задолжавшим клиентом:
- Настойчиво: до тех пока не будет получен четкий результат: либо оплата, либо гарантийное письмо, либо отказ (в последнем случае в дело вступает юридическая служба);
- Уверенно: не извиняясь и не оправдываясь;
- Уважительно: не задевая достоинство представителей клиента;
- Мотивируя: показывая достоинства своевременной оплаты и негативные последствия задержки платежей;
- Конкретно: четко фиксируя все договоренности, например, гарантия оплаты должна быть положена на бумагу.
В целом позиция продавца должна быть следующей: «ничего личного, таковы правила работы нашей компании».
Какие аргументы использовать для ускорения оплаты таких счетов?
Аргументов, как известно, два: кнут и пряник. Вот их и надо использовать в процессе переговоров:
- С одной стороны необходимо продемонстрировать выгоды от своевременной оплаты счетов: прежде всего, сохранение существующих условий сотрудничества.
- С другой стороны надо показать возможные последствия нарушения договоренностей: пересмотр условий работы, обращение в суд, потеря деловой репутации и т. д.
Неформальные отношения тоже могут стать «аргументом», но я бы не стал их переоценивать. Более того, нарушающий договор клиент сам может апеллировать к «существующим хорошим отношениям».
Что менеджер делает не так, если у него много «зависших» счетов?
Причин может быть несколько:
- Продавец получает от отгрузки, а не от оплаты;
- Продавец не оценивает уровень риска заключаемых сделок;
- Продавцу не хватает уверенности в своих действиях: он не доводит до клиента требования компании и боится настаивать на соблюдении этих требований.
Ответом на проблему может быть изменение системы материального стимулирования, ужесточение операционного контроля, а также обучение недостающим знаниям и навыкам.
Должен ли начальник отдела сам прозванивать такие счета?
Только в самых крайних случаях: когда цена вопроса и риски высоки, а руководитель может решить проблему, обратившись к акционерам или топ-менеджерам компании. Во всех остальных случаях руководитель должен контролировать процесс и работу своих подчиненных. Почем так? Во-первых, непосредственное вмешательство руководителя отдела продаж — сигнал клиенту о том, что все важные вопросы необходимо решать только с ним, и в дальнейшем клиент будет стараться обращаться именно к нему. Во-вторых, общаясь напрямую с руководителем, представители клиента понимают, что у того больше полномочий и постараются этим воспользоваться. Имея руководителя у себя за спиной, продавец сохраняет возможность ссылаться на «жесткие и неизменные требования высшего руководства». В-третьих, решение задач руководителем расхолаживает и демотивирует сотрудника. Наконец, это сокращает возможности руководителя заниматься управленческими функциями.
Управление сбытом № 3/2009