Как построить систему наставничества?

Не люблю слово «коучинг». Усилиями «коучей личностного роста и успеха» оно приобрело оттенок профанации. Поэтому будем говорить о наставничестве как о форме обучения один на один.

Преимущества наставничества в обучении сотрудников:

Наставничество — постоянный процесс, и за счёт этого даёт более устойчивый результат, чем разовые мероприятия.

В сочетании с бизнес-тренингами оно усиливает эффект обучения, помогая переносить знания в реальную работу.

Наставник лучше понимает специфику бизнеса компании, чем внешний тренер или консультант, и может точнее отвечать на практические вопросы.

Наставничество ускоряет обмен знаниями внутри организации и улучшает рабочую атмосферу.

Для самого наставника это часто становится шагом к управленческой роли.

Отдельно стоит адаптация новичков. Нередко сотрудник не проходит испытательный срок просто потому, что не смог встроиться в рабочий контекст, и компания теряет ресурсы, вложенные в его найм и обучение.

Наставничество — не новая практика, а один из самых старых способов передачи навыков.

Вопрос не в том, нужно ли оно, а в том, как встроить его в работу компании.

Для этого важно определить тех, кто может быть наставником. Это нельзя навязать — подходящим сотрудникам эту роль нужно «продать». Помимо профессиональных знаний, наставнику нужны навыки обучения других людей, и часто их приходится развивать отдельно. Это одна из самых эффективных инвестиций в развитие команды.

Поскольку наставничество требует времени и усилий, логично предусмотреть и материальное, и нематериальное поощрение.

Как нельзя заставить учить, так нельзя заставить учиться. В первую очередь работают с теми, кто сам готов включаться.

Наставник использует реальные рабочие ситуации как точки обучения:

• когда сотрудник сам приходит за помощью,
• когда видно, что задача выполняется неэффективно,
• когда сотрудник отказывается от задачи из-за нехватки навыков,<
• когда новая задача требует совместного включения.

Длительность наставничества может быть разной: от нескольких дней до нескольких месяцев. Степень формализации тоже варьируется — от жёсткого плана до общих принципов работы.

Работает это только тогда, когда руководитель сам становится наставником для наставников. Без этого наставничество остаётся набором разрозненных усилий, а не системой.