Как сделать так, чтобы продавцы продавали то, что выгодно компании, а не то, что выгодно им?
Продажи — не самая романтическая профессия в мире. Создавая команду продаж, мы ищем людей с деловой хваткой и здоровым прагматизмом. Мы ориентируем наших людей на результат и... приходим в отчаяние, когда они достигают результата. В случае, если достигнут не тот результат, и не так, как нам бы того хотелось.
Не все клиенты и не все продукты одинаково важны. Так считают менеджмент компании. Уверяю вас, сотрудники отдела продаж считают также. Проблема в том, что у менеджмента и сотрудников компании цели и приоритеты не всегда совпадают. Конечно и те и другие нацелены на прибыль, но на «разные прибыли».
Наиболее распространенная у нас система оплаты работы продавцов — ставка плюс процент от оборота. Ежемесячно выплачиваемые комиссионные задают продавцам соответствующий горизонт планирования — один-два месяца. У менеджмента горизонт планирования всегда дальше, и цели, соответственно, ставятся шире. Менеджмент мыслит стратегически, продавцы — тактически. Для менеджмента важны развитие и капитализация компании, для продавцов — объем продаж и прикладываемых усилий. Вот почему новые продукты и новые клиенты интересны компании и малоинтересны продавцам. Взгляните на перспективных для вас клиентов или новые продукты глазами своих продавцов: результат будет не скоро и сомнителен, а продавать сложнее и в ущерб уже отработанным вариантам.
Кто виноват? И что делать?
«Виновата» описанная выше система мотивации «процент от оборота». Известно, что цель определяет результат. Поэтому вопрос не в том, как заставить продавцов продавать перспективным клиентам перспективные продукты? Вопрос в том, как сделать долгосрочные цели важными и интересными для продавцов?
Предлагаю два варианта решения этой задачи. Вариант первый (премия от оборота): разбить переменную часть на несколько составляющих — в зависимости от количества сегментов. В этом случае продавец зарабатывает определенный процент от оборота по одной группе продуктов (или клиентов) плюс определенный (более высокий для перспективных направлений) процент от оборота по другой группе продуктов (или клиентов).
Второй вариант (предпочтительный, премия от уровня выполнения плана): ставить перед продавцом несколько целей (например, общий объем продаж и объем продаж по перспективному направлению) с последующей оценкой общей результативности и выплатой переменной части в зависимости от полученного результата.
Еще раз хочу подчеркнуть, если продавцы не делают то, чего мы от них ожидаем, велика вероятность, что мы просто не сумели «продать» им наши цели.
Игорь Василевский Игорь. Управление сбытом № 1/2008