Некоторые компании помимо индивидуальных планов по продажам для каждого менеджера и, соответственно, индивидуальной системы мотивации практикуют так называемую коллективную мотивацию. Отделу устанавливается общий план, при выполнении которого отдел получает некую награду — оплаченную вечеринку, турпоездку на весь отдел и т. д. Насколько такой подход оправдан?
Связь между индивидуальным стимулированием и групповыми результатами тем эффективнее, чем важнее для достижения общего результата эффективность взаимодействия сотрудников. Чем более независим в своих действиях сотрудник, и чем меньше он влияет на результаты работы своих коллег, тем, соответственно, в меньшей степени его бонус должен зависеть от общего результата. Примером высокой взаимозависимости может быть продавец-консультант в розничной точке, а меньшей — страховой агент. Однако даже в последнем случае можно рассмотреть возможность учитывать при индивидуальном стимулировании сотрудника результаты работы всего подразделения или компании. Премирование в зависимости от общих результатов может решить такие задачи:
Во-первых, стимулировать взаимодействие и взаимопомощь сотрудников. Эта задача особенно актуальна в сложных корпоративных продажах, где процессы продаж обслуживания клиентов, как правило, требуют участия целой команды. В этом случае можно «привязать» бонус к объемам продаж и уровню удовлетворенности клиента.
Во-вторых, стимулировать перекрестные продажи. Эта задача критически важна для компаний, в которых продажи структурированы по продуктовому принципу. Как и в первом случае, можно «привязать» бонус к объемам продаж.
В-третьих, стимулировать обмен знаниями и успешным опытом. Измеримыми целями и показателями в этом случае будут не только объемы продаж и полученная прибыль, но и такие «опережающие» индивидуальные показатели, как количество часов, проведенных в качестве наставника или внутреннего тренера.
В-четвертых, способствовать созданию чувства сопричастности с жизнью и деятельностью компании.
При создании системы стимулирования, учитывающей групповые результаты важно не перегнуть палку. Не должна возникнуть ситуация, когда продавец справился с поставленными перед ним целями, но в силу меньшей эффективности своих коллег лишается большей части своего бонуса. Также очень важно, чтобы сотрудники четко понимали каких именно действий от них ожидают, как будет оцениваться результат, и каким образом будет определяться материальный или нематериальный стимул. Иначе система стимулирования не только не решит поставленную задачу, но приведет к демотивации сотрудников.
Например, если мы хотим стимулировать обмен знаниями, до сотрудников необходимо довести следующие тезисы:
- Результаты деятельности компании определяют ее возможности в премировании своих сотрудников, соответственно, бонус каждого из нас зависит от эффективности работы всей организации.
- Эффективность работы компании зависит от того, как каждый из нас делится своим опытом и знаниями.
- Для эффективного обмена знаниями лучшие продавцы должны выступить в роли наставников для своих менее опытных коллег.
- Поскольку эффективность обмена знаниями влияет на результативность продаж, размер бонуса по итогам отчетного периода на столько-то процентов будет зависеть от общей результативности.
Эффект будет выше, если данная цель найдет отражение в индивидуальных планах и оценках. Например, для опытных сотрудников можно определить индивидуальные цели в объеме часов, которые они должны отработать как наставники.
Создавая систему стимулирования с учетом общих результатов, надо учитывать следующее. Во-первых, необходимо определить меру, в которой сотрудник объективно может влиять на общий результат, и в какой его личный бонус будет зависеть от общей результативности (проще говоря, если моя доля в общем результате 10%, то и мой бонус также должен зависеть от общего результата на 10%).
Во-вторых, надо создать систему, понятную для каждого, следует максимально четко и конкретно довести ожидаемые результаты, разъяснить, каким образом можно обеспечить достижение этих результатов на личном уровне, и показать, как будет рассчитываться индивидуальный бонус.
В случае использования нематериальных стимулов важно найти такой стимул, который бы всеми воспринимался положительно. Это бывает очень непросто: для кого-то поездка на пикник будет праздником, а для кого-то потерянными выходными.
В целом, учет результатов работы подразделения или всей компании в стимулировании каждого отдельного сотрудника — хорошая практика и метод повышения общей результативности компании. В конце концов, каким бы эффективным ни был каждый из сотрудников, для акционеров важен только показатель в строке «Итого».
Игорь Василевский. Управление сбытом